北京市朝阳区合生汇安踏冠军店。本报记者康普摄

　　14年前，北京奥运会，中国运动员领奖时穿的是阿迪达斯。当时的中国运动品牌与国际品牌相比，当时的差距不仅是资金，还有技术的差距。14年后的北京冬奥会上，安踏、李宁、匹克等中国运动品牌与各国运动员一同亮相，追随奥运运动员频频“圈粉”，引发热议。中国体育品牌一路追赶，大放异彩，奥运赛场上的“洋品牌”成为历史。

　　从2009年开始，安踏与中国奥运代表团一起走过了三届夏季奥运会、四届冬季奥运会，为20多支中国运动队打造比赛装备，用过硬的技术帮助中国运动员不断刷新成绩。安踏的故事是中国运动品牌摆脱廉价标签，实现“逆袭”的缩影。这个创立于1991年的国产运动品牌，是如何争夺赛场外的“金牌”的？

　　从批发商到零售商

　　时间拨回到2012年。

　　今年安踏营业额下降14.4%，净利润同比下降21.5%。这是其2007年在香港上市以来，首次出现业绩下滑。此前，安踏保持高速增长。2008年至2011年，其营业额从46.27亿元增长至89.04亿元，净利润从8.95亿元增长至17.3亿元。

　　安踏的问题其实是运动品牌行业的普遍困境。那一年，在中国的体育用品市场，无论是本土品牌还是外资企业，日子都不好过。“供应方面出了问题。该行业经历了几年的扩张。品牌靠疯狂开店和广告轰炸拉动业绩增长，有时候一条街就能看到同一品牌的几家店。”北京关键路体育咨询公司创始人张庆表示，“品牌方陷入同质化竞争，产品缺乏特色。如果去掉标识，就没办法分辨出是谁的产品了。”

　　粗放扩张的背后，是销售见顶、增长乏力的隐忧。库存积压，收入锐减，关店潮，危机终于爆发。据统计，2012年，李宁、安踏、特步、匹克等运动品牌的存货总额高达37.21亿元。

　　如何破局？安踏认为问题出在商业模式上。“以前安踏是批发商，只把货卖给经销商，经销商卖给消费者。至于经销商如何操作，消费者如何反应，品牌方并不清楚。”安踏副总裁李凌表示，经过层层分销和零售，经销商和消费者之间存在巨大的时间差。消费者看到了新型号，但他们不能及时购买。企业忙于生产，却不知道市场的变化。“真正推动市场增长的是消费者，我们必须以消费者为导向，与他们建立更紧密的联系。”安踏的思路是实现从品牌批发商到品牌零售商的转变。高管们先后走访了安踏在全国500多个城市的门店和数千家门店，推动零售标准化和数字化。库存怎么处理，产品怎么陈列，价格怎么定，这些曾经由各地经销商和门店决定的问题，现在都有了统一的标准。

　　2014年，安踏零售转型在销售端开花结果：销售额突破100亿元，率先走出库存危机，巩固国内运动品牌龙头企业地位。

　　时至今日，安踏的零售改革并没有停止，目标是把零售店变成品牌直销。“这项工作始于2020年。直营模式可以帮助品牌更好地了解消费者需求，培养私有领域流量，更好地执行零售标准。”李玲说。转型的过程并不容易，意味着重新分蛋糕。“代价很大，但也很值得。”

　　创建品牌矩阵

　　规模越来越大的安踏还在思考另一件事：如何在利润率更高的高端市场打开一片天地？

　　进入一线市场，最难打破消费者对品牌的印象。从晋江鞋厂成长起来的安踏，很难在品牌形象上实现重大突破。

　　“单一品牌也很难覆盖消费者的多元化需求，这就需要多个品牌的精准定位和明确分工。”李玲说。

　　安踏把目光投向了斐乐。这个创立于1911年的意大利品牌，定位中高端。曾是世界第三大运动品牌。2005年进入中国市场后，并不顺利，连年亏损。2009年，安踏收购了乐飞在中国的商标使用权、特许经营权等全部权益，负责乐飞商标产品在mainland  China、港澳地区的推广和分销。

　　来到安踏的手中，菲洛又活了过来。2021年上半年，乐飞营收达108.27亿元，贡献安踏总营收近50%，利润占比更高，成为安踏重要的增长引擎。

　　收购是一件高风险的事情，安踏成功转型菲洛，成为行业争相学习的典范。在重塑乐飞的过程中，安踏的经历也为主品牌的转型贡献良多。

　　“我们对菲洛的定位是走运动时尚路线。时尚虽美，但缺乏运动属性，专业运动品牌缺乏时尚感。我们用运动面料做高端运动服，在市场上起主导作用。”李玲说，“直接管理所有品牌门店是一个创举，所有门店员工都纳入公司花名册，这在整个零售行业都不多见。”

　　2015年以来，乐飞收入复合增长率达到56%，成为安踏体育的支柱品牌。品牌收购的成功运作，使安踏走上了“单聚焦、多品牌、全渠道”的发展战略。滑雪品牌迪桑特和户外品牌科龙在中国的商标权和经营权先后被安踏收入囊中。2018年，安踏收购全球第三大体育用品集团阿玛芬体育。随着旗下始祖鸟、所罗门等品牌的加入，安踏形成了涵盖职业运动、时尚运动、户外运动的品牌矩阵。现在安踏大约有20个子品牌。这么多品牌，关系怎么处理？

　　安踏的思路很明确：强调差异化管理。“我们的优势是后端的供应链整合，充分发挥集团规模在生产和物流方面的优势，前端以不同的品牌定位、产品创新和零售模式满足消费者的不同诉求。”李玲说，“服装品牌会受到生命周期的影响，多品牌战略可以在不同的消费周期和需求场景下激发新的消费需求。”

　　“安踏的品牌在目标群体、价格、品类等方面都有明确的定位。可以从各自品牌的角度吸引消费者，让企业更快做大做强，形成规模经济。”张庆说。

　　“这种重资产的零售模式，不仅需要做好品牌和产品，还需要做好渠道和服务。在体育市场向好的时候，可以快速占领细分市场。但万一出现市场风险，一定要注意资金压力。”上海梁琪品牌管理有限公司总经理程伟雄说。

　　强化主品牌是必答题。

　　安踏品牌矩阵的同时，老对手李宁把更多的精力放在强化主品牌上。2018年，“中国李宁”系列“首秀”在纽约时装周上演，以中国风、运动潮流的设计吸引了无数眼球。

　　“中国李宁”试水成功，为品牌注入了一剂强心剂。此后，李宁多次造访国际时装周，不断推出与各大IP的联名款，通过限量发售和店铺限量发售来提升品牌形象。

　　“中国李宁”系列产品的目标受众是年轻、时尚、消费能力高的人群。如今，目标群体更小的“李宁1990”时尚运动品牌店也在线下铺开。品牌升级的背后，挖掘李宁IP价值的思路清晰可见。

　　安踏也意识到，要实现“成为领先的世界级多品牌体育用品集团”的目标，仅仅依靠“买买买”是不够的，强化主品牌是必答题。

　　运动市场对专业性和功能性的要求更高，这也是少数头部品牌主导这一市场而其他服装领域市场集中度较低的原因。“整体来看，本土运动装备品牌公司在渠道上有优势，但在产品研发上还有差距，在中高端装备的竞争中相对较弱。国产品牌正在奋力追赶，但仍需从注重营销和渠道转向加大对品牌和产品的投入。”程伟雄说。

　　“运动品牌实现可持续增长的核心动力是产品和品牌，而支撑中国品牌突围的关键不仅仅在于科技实力，还在于想办法将实力直观地呈现给消费者。”张庆举了一个例子。“耐克首创在气垫鞋底上挖洞，通常被称为‘开窗’，将气垫技术形象化，赢得消费者青睐。"2021年9月，安踏首次举办创新科技大会，最新的氮科技中底技术高调亮相。召开发布会秀肌肉，手机、电脑等电子消费品企业常用来公布新产品和成果。安踏从这一实践中吸取了教训。“我们的核心策略是‘专业导向，品牌导向’。在发布会上，我们可以向消费者介绍产品的科技含量，同时也可以传递‘职业体育’的品牌形象。”李玲说。

　　安踏的另一个想法是将奥运会中的技术应用到面向大众的产品中，让科技成果惠及更多消费者。安踏在全国一二线城市开设“冠军店”，提供奥运品质的专业运动产品和国家队的休闲产品。记者来到北京和盛惠安塔冠军店，发现很多与冬奥会有关的商品，如获奖的衣服、获奖的鞋子等，已经卖完或坏了，仍有不少消费者前来询问。

　　与国际品牌争夺赛场外“金牌”的竞争远未结束，但中国运动品牌正试图掌握更多法宝。